كشفت دراسة متخصصة في حوكمة الشركات العائلية بمنطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا عن محدودية تمثيل المرأة في مجالس إدارة الشركات العائلية، إلى جانب اختلافات في حجم المجالس ومتوسط مدة العضوية والمؤهلات المسجلة للأعضاء مقارنة بالشركات العائلية خارج المنطقة.
وأظهر تقرير «حوكمة الشركات العائلية في الشرق الأوسط وشمال أفريقيا 2026» أن النساء يشغلن 7.3% فقط من مقاعد مجالس إدارة الشركات العائلية في المنطقة، مقابل 16% في الشركات العائلية خارجها، فيما يبلغ متوسط عدد أعضاء المجلس 8.6 عضو داخل المنطقة، مقارنة بـ11.3 عضو خارجها.
وتفتح هذه المؤشرات ملف كفاءة الهياكل الإدارية والرقابية للشركات العائلية، ومدى قدرتها على الاستفادة من تنوع الخبرات وتطوير آليات اتخاذ القرار، في وقت تمثل فيه استمرارية الأعمال وتعاقب الأجيال تحديين رئيسيين أمام هذا النوع من الشركات.
وصدر التقرير في أكتوبر 2026 عن جمعية المراجعين الداخليين – مصر، بالتعاون مع شركة «فيسليفت للاستشارات»، مستندًا إلى قاعدة بيانات تضم 51,970 سجلًا للشركات عبر السنوات، تشمل 6,926 شركة مدرجة في 29 دولة و47 قطاعًا.
وفي تحليل الشركات العائلية، شملت المقارنة 30 شركة من منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، مقابل 386 شركة عائلية خارج المنطقة، إلى جانب 196 شركة غير عائلية داخل المنطقة، مع امتداد فترة الرصد من 2002 إلى 2025.
وسجلت مشاركة المرأة في مجالس إدارة الشركات العائلية داخل المنطقة 7.3%، مقابل 16% في العينة المقارنة خارجها، بفارق 8.7 نقطة مئوية، وفقًا للتقرير.
ويعد تمثيل المرأة أحد المؤشرات التي تستند إليها الدراسة في تقييم تشكيل مجالس الإدارة، إلى جانب حجم المجلس وخبرات أعضائه ومدة عضويتهم. ويبرز الفارق المسجل أهمية توسيع قاعدة الكفاءات المشاركة في صنع القرار، بما يتيح تنوعًا أكبر في الخبرات والرؤى داخل مجالس الإدارة.
وفي مؤشر آخر، بلغ متوسط عدد أعضاء مجالس إدارة الشركات العائلية في المنطقة 8.6 عضو، مقارنة بـ11.3 عضو في الشركات العائلية خارجها، بفارق 2.7 عضو.
كما سجل متوسط مدة العضوية 4.4 سنوات في الشركات العائلية بالمنطقة، مقابل 6 سنوات خارجها، بينما بلغ متوسط المؤهلات المسجلة لكل عضو 1.80، مقارنة بـ2.09 في العينة الخارجية.
وتعكس هذه الأرقام اختلافات في خصائص مجالس الإدارة بين العينتين، لكنها لا تكفي وحدها للحكم على جودة الحوكمة أو كفاءة الأداء؛ إذ يتطلب تقييم فاعلية المجلس النظر أيضًا إلى استقلالية أعضائه، وطبيعة خبراتهم، ومدى وضوح مسؤولياتهم، وكفاءة الرقابة على الإدارة التنفيذية.
وعلى مستوى الشركات داخل المنطقة، بلغت نسبة المقاعد غير التنفيذية 74.8% في الشركات العائلية، مقابل 80.8% في الشركات غير العائلية، بفارق 6 نقاط مئوية.
ويشير هذا المؤشر إلى اختلاف في تركيبة مجالس الإدارة بين النوعين من الشركات، فيما تظل فعالية الدور الرقابي مرتبطة بعوامل أخرى، من بينها استقلالية الأعضاء، ووضوح الصلاحيات، وفاعلية اللجان المتخصصة، وآليات إدارة المخاطر والمساءلة.
وقال الدكتور باهر عبدالعزيز، خبير الاستثمار والتمويل، والشريك بشركة فيسليفت للاستشارات، إن تطوير حوكمة الشركات العائلية يتطلب الاهتمام بكفاءة مجالس الإدارة وطبيعة الخبرات التي تضمها، إلى جانب وضع آليات واضحة للفصل بين الملكية والإدارة، بما يعزز الرقابة على الأداء ويدعم استمرارية الأعمال.
وأضاف أن التحدي لا يتعلق بحجم مجلس الإدارة أو عدد أعضائه فقط، وإنما بقدرته على اتخاذ قرارات مدروسة، ومتابعة المخاطر، وتحديد المسؤوليات، والاستعانة بالخبرات المناسبة لاحتياجات الشركة وخططها التوسعية.
وأوضح أن ترسيخ ممارسات الحوكمة يمكن أن يساعد الشركات العائلية على تنظيم انتقال المسؤوليات بين الأجيال، وتقليل الاعتماد على الإدارة الفردية، وتعزيز العمل المؤسسي، بما يدعم فرص استمرارها ونموها على المدى الطويل.
ومن جانبه، قال الدكتور حاتم رمضان، خبير الاستثمار والتمويل ورئيس استشارات تحليلات الأعمال بشركة فيسليفت للاستشارات، إن نتائج التقرير تبرز أهمية التعامل مع حوكمة الشركات العائلية باعتبارها جزءًا من استراتيجية النمو والاستدامة، وليس مجرد مجموعة من الإجراءات التنظيمية، خاصة مع توسع الأنشطة وتزايد تعقيدات الأسواق.
وأضاف أن بناء منظومة حوكمة فعالة يبدأ بتحديد واضح للأدوار والمسؤوليات بين الملاك ومجلس الإدارة والإدارة التنفيذية، مع الاعتماد على مؤشرات أداء قابلة للقياس وآليات منتظمة لمراجعة القرارات وتقييم المخاطر، بما يساعد على تحسين كفاءة استخدام الموارد وتعزيز القدرة على اتخاذ قرارات استثمارية مدروسة.
وأشار إلى أن تنوع الخبرات داخل مجالس الإدارة، ووجود تمثيل أوسع للكفاءات، إلى جانب تطوير نظم الرقابة والمساءلة، يمكن أن يدعم قدرة الشركات العائلية على التعامل مع التحديات الاقتصادية والتخطيط للتوسع، فضلًا عن تهيئة بيئة مؤسسية أكثر استعدادًا لانتقال الإدارة بين الأجيال.
وتؤكد نتائج التقرير أن تقييم حوكمة الشركات العائلية لا يمكن أن يعتمد على مؤشر منفرد، بل يتطلب النظر إلى مجموعة من العوامل المتكاملة، تشمل تشكيل مجلس الإدارة، وتنوع خبراته، ومدة العضوية، وطبيعة الأدوار التنفيذية وغير التنفيذية، وفاعلية الرقابة والمساءلة.
وتبرز أهمية هذه الجوانب بالنسبة للشركات العائلية التي تسعى إلى التوسع والحفاظ على استمرارية أعمالها عبر الأجيال، إذ يتطلب النمو المستدام تطوير هياكل إدارية واضحة، وتحديد المسؤوليات والصلاحيات، وربط القرارات الاستراتيجية بآليات متابعة وتقييم فعالة.
